L’industrie 4.0, la révolution numérique, la concurrence mondiale accrue, et aujourd’hui la crise sanitaire, entraînent une transformation profonde de notre société. Entreprises, économie, marketing, services, industrie font leur révolution. Le consommateur veut plus de transparence, de local, d’authentique. L’entreprise doit regagner sa confiance, en tablant sur de nouvelles valeurs.
Les organisations sont amenées à repenser leurs modes de production, leur organisation et (enfin) leurs approches de management. La production industrielle hiérarchisée et compartimentée atteint à ses limites face à un monde rapide, complexe, incertain, très décentralisé. Piloter aujourd’hui une entreprise avec des méthodes issues du Taylorisme conduit automatiquement à engendrer stress, absentéisme, surcharge mentale, burn-out, bore-out ou brown-out. Car les forces centripètes (concurrence, injonctions paradoxales, incertitudes…) exercées par l’environnement sur l’organisation sont trop fortes pour ménager les équipes.
Pour rendre « agile » l’entreprise, redonner du souffle et libérer des foyers d’énergie, le management doit tirer profit de l’intelligence collective, de l’expertise du terrain, d’une connaissance profonde du comportement des clients, des usages en contexte des produits (User eXperience), d’une intégration forte avec les communautés d’utilisateurs. Cette révolution dans l’approche « sociale » touche tous les niveaux et ne peut se faire sans une culture solide de la gestion de projets complexes, de la relation, du comportement.
Les compétences sociales et émotionnelles indispensables face à la complexité
Adaptabilité, intelligence émotionnelle, résilience, créativité … Le World Economic Forum (Davos) identifie ces compétences comme clés pour 2020. Qu’on les idéalise ou qu’on les craigne, la réalité est que Google (avec son projet re:work), Facebook, SNCF, Unilever, Ernst & Young, Ogilvy, BVA et de nombreux autres groupes internationaux s’appuient sur les sciences cognitives et forment leurs managers à l’intelligence émotionnelle. Le but ; d’une part, mieux comprendre les besoins exprimés ou implicites des utilisateurs pour mieux les satisfaire voire devancer leurs désirs. D’autre part, rendre l’organisation plus flexible, plus réactive, plus à l’écoute du marché sans négliger sa structure.
Fluidifier la circulation de l’intelligence
Cette nouvelle génération d’organisations, à la fois solides et « sensibles » – car elles captent les signaux faibles – encouragent innovation, créativité, autonomie et tirent parti d’une manne d’informations distribuées (big data) émise par les collaborateurs, les clients, les communautés ou les partenaires. L’intelligence locale, l’expérience des utilisateurs sur le terrain remontées par les systèmes informatiques sont forcément pertinentes. Les marques scrutent les forums utilisateurs, ouvrent des SAV sur Facebook, Whatsapp ou Twitter, lancent des campagnes qui encouragent les utilisateurs à mettre en scène le produit sur Snapchat, Instagram. Le phénomène de remontées d’information est amplifié par l’arrivée de l’internet des objet (IOT) qui promet une intelligence locale tout en fournissant des zetaoctets d’informations aux industriels sur les usages des produits en contexte. Par exemple, des capteurs communiquent sur la qualité des infrastructures routières quasiment en temps réel aujourd’hui.
Bulle de confiance
En parallèle, le savoir et l’expertise des collaborateurs de terrain doivent être partagés dans toute la structure de l’entreprise grâce aux réseaux internes mais grâce également aux qualités relationnelles du futur manager empathique qui perçoit ces informations, formalise, décide. Pour créer ce climat propice à l’échange et à la créativité des collaborateurs, donc à la performance des équipes, le manager doit doter son groupe d’une caractéristique clé : la sécurité psychologique. C’est ce qui ressort d’une étude de Google sur 180 équipes publiée dans Harvard Business Review (2016).
Et les neurosciences cognitives ?
Apprendre à gérer ses relations, identifier son comportement et celui de son entourage, ressentir ses émotions, nécessite de comprendre le fonctionnement de son cerveau. Grâce aux avancées de la recherche et des technologies (imagerie médicale – IRMf), les scientifiques commencent à mieux comprendre comment fonctionne cet organe complexe. Ces découvertes apportent des lumières sur les mécanismes cérébraux: comment le cerveau prend des décisions (et se trompe parfois – biais cognitifs), génère du stress, gère les émotions, la relation, la motivation, l’engagement, la concentration, l’apprentissage, l’innovation…
Pour accompagner les organisations (grands groupes, PME, startups, associations) dans cette transformation, je m’appuie sur une triple compétence (ingénieur, master en communication, certifié en sciences cognitives et comportementale) et 30 ans d’expérience dans de grands groupes industriels. Chaque problématique est spécifique et s’aborde de façon systémique en tenant compte des enjeux, de la culture, du contexte. Avec envie, humilité, curiosité et ténacité.
